Devenir franchiseur, les erreurs qui tuent un jeune réseau

Chaque année, nous rencontrons un grand nombre de chefs d’entreprise futurs franchiseurs. Nous leur apportons conseils et appui sur leur ambition de changer d’échelle et des solutions opérationnelles adaptées. Avec pédagogie et exemples à la clé, nous leur permettons de passer à côté des erreurs à ne pas commettre quand on souhaite devenir franchiseur. Nos nombreux retours d’expérience terrain, au cours de nos diverses missions, nous ont permis d’identifier, parmi ces erreurs, celles qui ont le plus de chances de compromettre la construction du réseau de franchise. Nous vous les livrons dans cet article.

Penser que devenir franchiseur est “simple” : une erreur courante

Si la franchise constitue un sérieux levier de croissance, avantageux à plus d’un titre, elle est également soumise à des règles précises nécessitant une réelle expertise de fond. Aussi résulte-t-elle d’une réflexion stratégique à moyen et à long termes ainsi que le respect de diverses étapes essentielles à son succès. 

Intuitivement, lorsqu’on ne connaît pas le sujet et le nombre de problématiques à résoudre, devenir franchiseur ne semble pas si compliqué que cela : un droit d’entrée, des redevances copiées-collées et on recrute ! Si c’était aussi simple, cela se saurait depuis longtemps. 

Cette impression de facilité vient de l’idée, régulièrement rencontrée, qu’il suffit d’avoir un contrat plus ou moins bien ficelé, un concept bien « marketé », un DIP plus ou moins complet et un modèle économique plus ou moins validé pour séduire des futurs « partenaires » franchisés. Par mégarde, naïveté, ou trompés par une excellente démarche commerciale du réseau, ceux-ci se laissent embrigader. 

Il n’est pas rare que ce type d’erreurs initiales mette fin à court terme au développement de votre réseau de franchise. Lorsqu’il n’y a pas encore de franchisés dans le réseau, on peut considérer que le mal est moindre. Il en est autrement lorsque le réseau est déjà en cours de développement : le processus de transformation de votre entreprise initiale en réseau est une activité de chef d’entreprise et d’entrepreneur : elle comporte son lot de règles d’entreprise, de réflexions stratégiques, d’investissements, de recrutements, de marque, de droit et de rigueur méthodologique et opérationnelle.

Sous-estimer les besoins en investissements, à court et long termes

De nombreux futurs ou jeunes franchiseurs n’ont pas conscience des besoins financiers indispensables à la création d’une tête de réseau durable.

Vous avez des besoins financiers immédiats

Si l’on prend en compte, tout d’abord, les besoins inhérents à la « franchisation » de l’activité, il est primordial de disposer de fonds permettant de :

  • Mettre en place la stratégie de la tête de réseau lorsque la duplicabilité est avérée (modélisation financière, stratégie de déploiement et d’implantation, etc.) ;
  • Créer puis mettre en place tous les outils nécessaires au développement (DIP et contrats, manuel opératoire, partenariats divers, outils marketing, outils de recrutement, outils de gestion d’entreprise, etc.) ;
  • Définir et mettre en œuvre une stratégie de communication globale pour générer de la visibilité.

 

Par ailleurs, les coûts induits ci-dessus ne prennent pas en compte la création du « Pilote ».

 Une partie de la franchisation pourrait être prise en compte par les associés s’ils sont en mesure de définir la stratégie et de créer les outils par eux-mêmes. Toutefois, s’adjoindre les compétences d’un cabinet de développement externe s’avère tout à fait utile voire indispensable. Il accompagne les associés et structure aussi bien les outils cités plus haut que le réseau de franchise dans sa globalité.

 En revanche, les outils juridiques et marketing nécessitent immanquablement des experts et, par conséquent, des besoins financiers.

 (Lire cet article en complément : Devenir Franchiseur : les coûts).

Les besoins financiers dans la durée à ne pas négliger

Afin de bâtir un réseau solide, puis le faire prospérer à long terme, des coûts en temps – et donc en argent – s’ajoutent à ces coûts initiaux : 

  • Construire la notoriété de la nouvelle enseigne;
  • Les coûts en communication ;
  • Les coûts liés au(x) premier(s) recrutement(s).

 

Ces besoins financiers ne sont pas exhaustifs. Ce qui est certain, c’est que le défaut d’anticipation de ces investissements entraîne la fonte de la trésorerie et le déclin du réseau, sous 18 à 24 mois en moyenne.

Une mauvaise préparation opérationnelle

Si, en outre, la tête de réseau n’a pas pris la peine, n’a pas eu les moyens ou n’a pas ressenti le besoin, de se structurer en amont de son développement, elle va devoir immanquablement « se structurer en marchant ».

Devenir Franchiseur : prenez le temps de vous structurer

De manière générale, il n’est pas prudent de confondre vitesse et précipitation, au risque de donner une mauvaise image aux candidats et de nuire à sa réputation. 

« Se structurer » a plusieurs significations complémentaires : 

  • Disposer de tous les outils contractuels, naturellement !
  • Avoir des processus bien huilés pour éviter des pertes de temps conséquentes et donc coûteuses ;
  • Avoir des partenaires rodés aux procédures de la tête de réseau ;
  • Avoir mis en place une formation solide pour transmettre le savoir-faire et animer le réseau.


Devenir Franchiseur : prenez le temps de vous entourer

Se structurer, c’est également créer une équipe soudée autour du projet. 

Là encore, force est de constater qu’il est fréquent de voir des dirigeants et des associés n’ayant pas pris le temps de bien définir les rôles et actions de chacun d’entre eux et ceux de leurs collaborateurs, dans toutes les responsabilités d’une tête de réseau. Il est rare également qu’ils aient pris le temps de vérifier qu’ils ont les mêmes valeurs de fond et la même vision globale.

Toutes ces difficultés opérationnelles sont surmontables mais elles peuvent également créer, à moyen terme, une image peu professionnelle, des difficultés de recrutement et finalement aboutir à un réseau insatisfait.

Négliger le recrutement de vos premiers franchisés : leur réussite est la vôtre

Lorsque la tête de réseau n’a pas anticipé ses moyens financiers, elle n’a probablement pas envisagé le besoin en trésorerie dont elle aura besoin pour assurer son développement dans les 12 à 18 premiers mois.

Recruter uniquement par nécessité

La conséquence immédiate et incontournable est le besoin vital de recruter des franchisés, tout simplement pour avoir la trésorerie utile pour faire vivre le réseau. 

Ainsi, lorsqu’une tête de réseau est obligée de recruter ses premiers franchisés pour compenser un manque de trésorerie initiale, le risque est grand de se tromper sur les candidats et de recruter des franchisés qui ne disposent eux-mêmes pas de fonds suffisants pour tenir jusqu’à leur point mort et/ou qui n’ont pas le profil nécessaire (profil humain ou entrepreneurial).  

Or, la réussite des premiers franchisés renvoie souvent à l’image future de l’enseigne.

 

Oublier que vos premiers franchisés feront votre réputation

Il est évident que les premiers recrutements d’un jeune réseau ne sont jamais simples. Pour personne !

Si, en outre, la tête de réseau doit impérativement recruter des franchisés pour des raisons financières, il est probable qu’elle n’aura pas la possibilité d’animer son réseau comme il se doit et de mettre ses premiers franchisés en situation de réussir leur activité.

On imagine la cascade d’ennuis qui peut en découler :

  • Mauvais choix d’emplacement ;
  • Objectif de chiffre d’affaires non atteint ;
  • Contentieux plus ou moins lourds, dans le pire des cas ;
  • Et, si le besoin en trésorerie pour la tête de réseau perdure, poursuite dangereuse du recrutement dans de mauvaises conditions.


De toute évidence, dans la mesure où les recrutements sont « obligatoires » pour la survie de la tête de réseau, cela augmente logiquement la probabilité d’erreurs.

Faire l’économie d’un accompagnement stratégique robuste

La franchise est une stratégie de développement d’une entreprise. Elle n’est pas la reproduction “pure et simple” d’un concept marketing.

 Devenir franchiseur, c’est : 

  • S’appuyer sur un savoir-faire différenciant au service d’une stratégie d’entreprise ;
  • Développer un écosystème autour de son entreprise « tête de réseau » et de gérer dans la durée un ensemble d’entrepreneurs liés contractuellement, le tout dans l’intérêt général ;
  • Permettre à des futurs franchisés de bénéficier d’un concept éprouvé pour les aider à se créer une vie professionnelle et, si possible, un avenir ;
  • Permettre à un entrepreneur de bénéficier des apports d’un professionnel ayant expérimenté son concept et ayant mis tous les moyens en œuvre pour qu’il réussisse, y compris financiers.

 

Naturellement, une prestation de conseil constitue un poste de dépense dans la structure de coûts du franchiseur. L’équipe d’Avenir Franchise exerce depuis plus de 8 années en tant que cabinet de conseil en franchise, et dispose des expertises et de nombreux retours d’expérience. Il est donc pertinent, avant de faire l’économie d’un tel accompagnement, de se demander ce qui coûte le plus cher entre : 

  • Une prestation sollicitée auprès d’un cabinet expérimenté, qui amènera la tête de réseau dans la bonne direction, avec une stratégie percutante et des outils rodés ;
  • Et la somme cumulée des différentes erreurs qui peuvent coûter en temps et donc en trésorerie, voire des contentieux possibles et de la perte du réseau dans le pire des cas.

 

 Devenir franchiseur ne s’improvise pas. Le conseil central qui résume le propos déroulé ci-avant consisterait à dire ceci : avoir les moyens nécessaires et se faire accompagner correctement sont des facteurs clé de réussite pour éviter les erreurs courantes pour devenir franchiseur !

Nous sommes des opérationnels, notre approche de la franchise est donc pragmatique (https://www.avenirfranchise.fr/devenir-franchiseur).

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